CRM : Comment me concentrer sur mes clients les plus rentables ? Vers la gestion stratégique des clients.

On distingue communément trois phases pour déterminer la maturité des entreprises vis-à-vis de leurs clients : l’acquisition, la fidélisation et la gestion stratégique du service client. S’il est toujours nécessaire pour une entreprise de séduire de nouveaux clients, il serait dangereux de s’en contenter : il faut veiller à ce que les clients existants ne partent pas à la concurrence et qu’ils soient amenés à acheter davantage. Pour cela, il est intéressant de s’interroger sur la nature de ses clients et sur la manière dont l’entreprise interagit avec eux : comment faire pour ne pas perdre mes clients ? Comment optimiser mes efforts sur la fidélisation ? Dois-je traiter mes clients de manière uniforme ? Quels outils et quelles méthodes peuvent m’aider à gérer efficacement mes clients ?

Dans un premier temps, les entreprises s’appliquent à étoffer leur base client. Pendant cette phase préalable il est important d’avoir une force de vente efficace dans son travail de prospection commerciale. Afin d’optimiser l’organisation en place, on peut envisager de mener une réflexion sur la refonte des process pour éviter les pertes de temps inutiles et améliorer le partage de l’information : on s’attache dans cette partie à décrire les différents métiers en détail pour connaître l’enchainement des tâches de chacun sur une journée type. Ce travail en amont va permettre de déterminer les fonctions clés derrière chaque processus et sera donc essentiel pour vous équiper par la suite d’un outil de CRM efficace et adapté à votre business (voir l’article Stratégie CRM : une organisation dépassée et coûteuse). Dans un même temps, il est aussi utile de se renseigner sur ce que fait la concurrence par un benchmark et de recueillir l’avis des clients en procédant à des enquêtes.

A l’issue de cette première phase, entreprise a compris qu’il est crucial pour elle de capitaliser sur ses clients existants et de les fidéliser (le coût de rétention d’un client est en moyenne trois fois plus faible que le coût d’acquisition). Elle va dès lors chercher à analyser sa clientèle afin de définir des profils. Pour ce faire l’entreprise aura besoin d’un outil informatique en phase avec les process métiers définis afin d’organiser les informations basiques recueillies sur les clients : historique du client, liste des actions en cours et planifiées avec le client, points d’alerte ou difficultés rencontrées avec ce client…

Cependant, ces informations s’avèrent incomplètes pour gérer ses clients de manière stratégique. Il va falloir connaitre des informations sur le comportement d’achat des clients : quel est le budget global du client ? Quel est l’investissement moyen par période ? Quels facteurs endogènes et exogènes sont susceptibles de faire évoluer ce budget ? C’est ainsi que l’entreprise pourra déterminer ses clients les plus prometteurs et redéfinir sa politique commerciale et marketing.

Elle comprend donc que pour être efficace elle ne peut pas accorder les mêmes avantages à tout le monde et va commencer à segmenter ses clients en groupes homogènes qui partagent le même type de besoins. Elle doit connaitre à l’avance les clients qui ont les meilleures perspectives de rentabilité sur le long terme et concentrer tous ses efforts sur ces « client VIP », c'est-à-dire ceux qui apportent la plus grosse marge brute, qui ont un potentiel pour accroître les recettes qu’ils procurent déjà et qui sont financièrement sains. Pour y parvenir, l’entreprise peut s’inspirer des modèles de scoring : on définit un ensemble de critères à évaluer et on attribue pour chacun d’eux aux clients la mention « faible », « moyen » ou « élevé ».

Arrivé à ce niveau de maturité, on voit bien qu’il devient essentiel de maitriser les outils informatiques adéquats (pas les plus chers mais les mieux adaptés) et de les interfacer avec des process efficaces. En effet, les technologies nouvelles sont là pour vous aider à mieux connaître vos clients, à satisfaire leurs besoins et même à les anticiper. Grâce à l’historique de l’ensemble de vos points de contacts (traitement des commandes, livraison, facturation, SAV) avec le client, vous serez en mesure de déduire un comportement d’achat et par exemple de prévoir une visite automatique tous les mois à un client qui vous commande régulièrement la même quantité de produits ou le même type de service. En plus de ces éléments objectifs, l’outil de CRM permettra aussi de compiler des informations subjectives : c’est ce qu’on appelle la VOC (Voice Of Customer). Elle permet de mesurer et d’enregistrer à chaque point de contact ce que le client pense ou déclare pour pouvoir y répondre. Cela permettra d’identifier a posteriori les éventuelles failles dans vos processus et votre organisation afin d’y remédier et de les analyser grâce à des tableaux de bord ad hoc.

Une fois que l’on a organisé toutes ces informations et seulement à ce moment là, on peut définir des plans d’actions individualisés par segment de clientèle. Le plus simple est souvent d’organiser les équipes en fonction des différents besoins identifiés et d’établir des critères objectifs de résultats. Rappelons que le plan d’action stratégique, à l’instar de l’environnement client, n’est pas figé dans le marbre et doit être constamment challengé pour être à tout moment efficace.

En conclusion, les étapes qui mènent à une véritable gestion stratégique de sa relation client sont multiples et complexes : elles demandent de traiter des problématiques stratégiques, organisationnelles et techniques qui sont corrélées les unes aux autres afin d’arriver au graal du CRM : rendre votre service ou votre produit indispensable pour vos meilleurs clients sans pour autant négliger les autres.

Si vous avez aimé cet article, souscrivez au feed rss du blog afin de rester au courant des mises à jour.